第 6 节创新思维第1页_理科思维方法_徐强

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创新思维：追求卓越秉持高标准

追求卓越，最基本的体现，就是秉持质量上的高标准。

一个常见的误区是，把所谓「创意」当成「创新」，认为拍脑袋就可以产生创意搞创新了。

然而，顶尖的创新型领导者、创新型组织，他们之所以持续产生创新，是因为秉持质量上的高标准。标准之高，超出了现有思维、工具、科技的范畴。因此为了达成目标，他们必须创新，并在这个过程中发展内在能力。

也就是说，创新型领导者，他们是用设定高质量标准的方式，主动推动创新的发生。

不是为了创新而创新，而是为了质量而创新。

所以，创新驱动的企业，本质上是质量驱动的企业。而创新型领导者，是真正追求卓越质量的领导者。

十多年前，最早智能手机出来的时候，用起来非常复杂。记得我当时用诺基亚还是摩托罗拉的手机，为了安装一个程序，折腾了半天。

我当时还想，作为高智商IT生物，我都要参考技术文档搞半天才能装上。大多数小白用户，哪里有这个能力。

但想想也就想想了。

然后乔布斯跨界打击了。他做手机，希望哪怕是小白，不需要教学也可以自然的使用手机。这是对手机体验质量标准的高要求。

目标质量、过程质量与体系质量

从质量角度，有三个层面的标准：

这三者相辅相成。

高水平的创新型领导者、创新型组织，往往在这三方面，都践行高标准。

通常而言，创新型领导者，往往会在目标质量上设定高标准。而当目标质量足够高的时候，通常现有的过程、体系不能满足要求，那就拉动了过程质量和体系质量的创新。

例如乔布斯，对手机体验的要求是凭直觉就能操作，而非阅读各种教学文档。基于这样的目标，当时智能手机的交互体系，根本就达不到，那就必须要在交互体系质量上创新。

任正非对体系质量的高度重视

1997年底，任正非去美国考察，目的是向一流的企业学习。他拜访了四家公司：休斯电子、朗讯、惠普和IBM。

彼时IBM的领导者，是传奇CEO郭士纳，他在IBM危难之际上任，力挽狂澜，把IBM打造为一家服务导向的企业。

郭士纳强调客户导向，也真是以身作则。他亲自带领高管团队，放弃了圣诞假期，花了一天时间，接待了任正非，干起了大客户销售工作。

任正非被IBM展示的IPD（集成产品开发）研发管理模式打动，决定要让华为也掌握这套体系。

那时华为的研发管理混乱，更多依赖个人英雄和救火。

IBM给华为开出的方案是，向华为派出70名顾问，为期5年进行咨询。单纯的咨询顾问费，就需要几千万美元。

当时华为的年收入，是41亿人民币。

关键是，这种管理变革，咨询费用上的投入，通常只是金钱成本的小部分。而且，往往更大的困难在于，实施中的各种风险、抵触。

任正非用他作为创始人的权威，强力推动了变革。

在变革完成后，华为的研发体系，脱胎换骨。为后来华为攻城略地，打下了体系保证。

而且华为持续进行的，不仅仅是研发管理体系，还有一列体系变革，例如集成供应链管理、财务管理等等。

甚至在2003年左右，任正非认识到自己个人业务决策失误，对组织造成的影响之后。开始考虑变革高管决策制度，建立高管决策团队（EMT，ExecutiveManagementTeam），采用集体决策代替个人专制（8位高管集体决策），从而提升企业的战略决策质量。

在2011年，华为更近一步，实行轮值CEO制度。

任正非在那个年代，就非常少有的，在过程质量、体系质量上，投入了大量的精力和资源。这些，是华为持续发展走到今天的体系质量保障。

很多人理解的创新，是拍脑袋产生所谓的创意。但高水平的持续创新，最终拼的是体系能力，是实力说话。

美国是世界上创新能力最强的国家，正是因为它的体系强大。

目标质量：好10倍原则

创新型领导者，在目标设定上，常常有非常高的标准。

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